Tomar decisiones: ¿Un asunto de raciocinio?

Aunado a ello, autores como Menguzzato y Renau, en su obra planeación estratégica, establecen que el proceso de toma de decisiones se compone de un sistema en el que existen dos mecanismos que se retroalimentan: información y acción. Los autores sostienen que no se puede tomar decisiones sin tener suficiente información sobre las alternativas a elegir, pues antes de accionar una, se debe evaluar los riesgos y los beneficios de adoptar una u otra.

¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
Se toman mediante dos mecanismos: racionalidad acotada e intuición. El primero se remite a un proceso donde los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitúan las características esenciales de los problemas sin captar toda la complejidad; mientras el segundo es un enfoque en el que el ser humano, inconscientemente, toma decisiones por experiencia dilatada. Especialistas de la Universidad de Texas indican que la intuición no es una cualidad de muchos gerentes, es  una facultad con la que se nace.

Desarrollo de alternativas
Como los que deciden casi nunca buscan una solución óptima, sino una satisfactoria, tienden a ser poco creativos  en la búsqueda de alternativas. Desde el campo de la psicología han surgido una serie de corrientes que intentan explicar el proceso de construcción de alternativas que los seres humanos experimentan.

Una de las más usadas para explicar este fenómeno es el concepto de heurística, el cual se traduce a la capacidad de los seres humanos para tomar atajos en los juicios para la toma de decisiones.  Existe heurístico de disponibilidad y heurístico representativo. El primero se basa en la tendencia a basar los juicios en la información que ya se posee. Eso responde a por qué los administradores, cuando hacen las evaluaciones anuales de desempeño, le dan más importancia a las conductas recientes de los empleados que a los que hicieron hace seis meses.

Por su parte, el heurístico representativo consiste en una evaluación de la probabilidad de una ocurrencia trazando analogías y buscando situaciones similares aunque sean irreales. Por ejemplo, los gerentes tienden a pronosticar el comportamiento de un nuevo producto por su relación con el desenvolvimiento de un producto anterior.

Toma de decisiones bajo presión
 Los gerentes que con frecuencia toman decisiones bajo niveles de presión, tiende a no meditar las consecuencias de la alternativa que eligen; por lo que la decisión es en ocasiones simplista y especialmente trivial para un problema que puede ser complejo. El profesor del Centro de Mercadeo del IESA, Milko González, aborda los diferentes tipos de presiones y las implicaciones que tiene.
¿Cuándo se decide bajo presión que medio utiliza el gerente para decidir por una u otra alternativa?

Hay muchos tipos de presiones que afectan a los gerentes que requieren formas distintas de abordarse. Por ejemplo, cuando lo que está en juego con la decisión es muy importante, como la adquisición de una empresa, pero se dispone de tiempo suficiente para decidir, no es la misma presión, ni se aplica el mismo método, que si se debe decidir algo muy importante pero con tiempo limitado, como la decisión de un responsable de defensa antiaérea de derribar a un avión no identificado sin saber si es un avión comercial o es un caza enemigo.
 
En el caso de presión crítica de tiempo, el gerente no puede, generalmente, seguir el modelo normativo de toma de decisiones, de buscar el mejor marco de referencia del problema a resolver, recoger información para generar el mayor número posible de alternativas, evaluarlas y compararlas para llegar a una solución. En este caso, el modelo tradicional deviene en lo que algunos llaman la falacia de la toma de decisiones, que consiste en pensar que los gerentes siguen ese modelo para decidir bajo urgentes restricciones de tiempo. En realidad, seguir el modelo normativo puede ser incluso perjudicial. Elaborar un gran número de alternativas toma tiempo, que no se tiene, e incluso tener muchas alternativas para evaluar puede llegar a paralizar al decisor, el efecto que se conoce como la paradoja de la decisión. Adicionalmente, estudios han demostrado que en ciertas circunstancias recopilar mucha información aumenta la confianza en una decisión, pero no necesariamente mejora su utilidad o su pertinencia.

En situaciones de importancia con tiempo limitado, muchas investigaciones indican que en ocupaciones donde estas decisiones son esperadas, como es el caso de gerentes, bomberos, pilotos de aviones de caza, médicos cirujanos, o escaladores, expertos en estas áreas siguen modelos de decisión mucho más rápidos que proporcionan soluciones que sólo satisfacen algunos criterios importantes del decisor.

Uno de estos modelos, de reconocimiento y activación de patrones, plantea que el decisor recoge sólo información crucial que le permita hacerse sentido sobre la situación a decidir, a partir de allí, hace un reconocimiento de patrones, y hace analogías, para identificar situaciones similares entre sus experiencias pasadas que sean compatibles con la situación concreta a resolver, lo cual activa en su mente soluciones asociadas a esos patrones. Generalmente se activa un patrón con una solución a la vez. Luego, el decisor hace una simulación mental de cómo funcionaría esa solución en la situación concreta que enfrenta, explora las consecuencias y los recursos necesarios, y si le satisface lo que imagina, implementa esa solución, o la descarta si no lo satisface, y entonces busca, piensa, en otros patrones y soluciones, hasta identificar la primera que le funcione.

Este modelo combina una parte inconsciente de reconocimiento de patrones con una parte racional e imaginativa que controla el proceso y evalúa las soluciones. Una mezcla de intuición y razón.

Yo lo asocio a un método científico comprimido. Se comienza con recoger información para hacerse un sentido de la situación sobre el cual elaborar una hipótesis sobre lo que está pasando, y dada esa hipótesis, derivar qué solución podría funcionar. Luego se procede a intentar descartar esa hipótesis, falsearla, lo más rápido posible con simulaciones mentales. El proceso se repite hasta que sobrevive la primera solución y se implementa. Y si al confrontarse con la realidad esa solución no funciona, a comenzar el proceso de nuevo.

¿Cómo tomar buenas alternativas en momentos en que el gerente se encuentra bajo presión?
La respuesta corta es preparándose de antemano. Y hay muchas formas de prepararse, desde aprender a manejar el estrés, pasando por desarrollar la actitud adecuada ante la incertidumbre para decidir con información incompleta pero de calidad, hasta como mejorar el proceso rápido de toma de decisiones.

En cuanto a este punto, recuerdo la historia de una cantante suplente en una compañía de opera en Nueva York, quien una noche tuvo que reemplazar a la cantante principal, con tal éxito, que la prensa elogió su presentación con expresiones como que tuvo un triunfo instantáneo, y que alcanzó el éxito de un día para otro. En una entrevista, la cantante suplente comentó: ¡me ha llevado varios años de ensayos tener éxito de un día para otro! Y es que hay que prepararse con tiempo para actuar adecuadamente cuando sea requerido bajo presión. Si esperamos a aplicar de la nada un método cuando estemos bajo presión, no auguro un buen resultado.

Los decisores con más experiencia, saben que información es la más crucial, tienen más patrones guardados en su memoria, saben que soluciones funcionarían mejor con los recursos disponibles en las situaciones concretas y hacen mejores simulaciones mentales para descartar mejor y más rápidamente alternativas. Para los novatos, o para quienes tienen menos experiencia, este proceso es más errático, que en muchos casos se convierte en el simple método de ensayo y error.

Una manera de mejorar la toma de decisiones, de alternativas, es aumentar la experiencia relevante, acumular la mayor cantidad posible de patrones de situaciones de manera sistemática, reflexionando y aprendiendo sobre ellas, de los fracasos y de los éxitos, tratados por igual. Entender los problemas de la intuición y de la racionalidad.

Una manera de aumentar la experiencia colectiva, y mejorar la toma de decisiones, de una organización es codificando las experiencias de los expertos en reglas de decisión explícitas que puedan ser aprendidas, entendidas y aplicadas (¡y cuando no deben ser aplicadas!) rápidamente tanto por expertos como inexpertos en situaciones de presión de manera consistente.

¿Cinco características de una buena decisión?
Más importante que pensar en características de una buena decisión, es pensar en que se debe seguir el proceso de toma de decisiones más adecuado a la situación concreta que se enfrenta, de tal manera que se maximice la probabilidad de que la decisión sea buena, y en caso de estar bajo presión, que la decisión sea a tiempo, oportuna y pertinente.

Las decisiones no son enteramente responsables por si mismas si son buenas o malas, de su de éxito o su fracaso. Hay factores como el azar, la incertidumbre, la falta de información, y las acciones de otros actores, que pueden hacer que el resultado de una decisión sea malo o bueno.

En general, la solución que se derive de una decisión, bajo presión, debe satisfacer algunos criterios establecidos a priori. Los llamados criterios aspiraciones, lo que se aspira a alcanzar, que no necesariamente es la solución óptima, sino simplemente una que resuelva el problema de manera satisfactoria. Por ejemplo, podemos aspirar a invertir sólo una hora para entrevistar a 3 candidatos para un cargo, y escogeremos al mejor candidato de esos tres en ese tiempo, y no al mejor de todos los candidatos adecuados para el cargo en el universo de posibles aspirantes al cargo. Tarea que puede llevar un poco más de tiempo.

Pero es importante fijar con antelación los criterios para evaluar una decisión porque para resolver la disonancia cognitiva post-decisión, tendemos a racionalizar, es decir, tendemos a inventar razones para convencernos de que el resultado de nuestra decisión fue bueno, aunque no sea lo que esperábamos. Sobre todo cuando algo no sale bien.