Este evento que reunió en el auditorio Vollmer a empresarios venezolanos y líderes del sector, fue moderado por la periodista de salud María Laura García, quien dio paso al foro de reflexión sobre el papel transformador del empresario venezolano. Por su parte, la profesora Nunzia Auletta, directora Académica y de Desarrollo del IESA, con gran agudeza dirigió la reflexión de los panelistas: Gustavo Roosen, presidente del IESA; Rafael Arráiz Lucca, destacado intelectual venezolano, historiador, poeta, ensayista, abogado y profesor universitario; y Andrés Simón González Silén, médico venezolano, egresado del MBA del IESA, socio - fundador y presidente ejecutivo de Venemergencia.

Además de la celebración de los 20 años de Venemergencia, este encuentro representó una validación del ecosistema emprendedor que germina en el país y en las aulas del IESA, como en las aulas de otras instituciones. Es una prueba fehaciente de que las ideas sometidas al rigor de una maestría como lo es el MBA pueden escalar, profesionalizarse y transformar mercados. Esta historia, que comenzó entre clases y guardias médicas, se sitúa hoy como un referente de cómo el emprendimiento junto al esfuerzo académico puede rediseñar la trayectoria histórica de un país.

1. La empresa privada con vocación pública

“La historia empresarial de una nación no se mide únicamente en balances financieros, sino en su capacidad para resolver los desafíos críticos de sus ciudadanos. En entornos de fragilidad institucional, la eficiencia operativa se convierte, en sí misma, en una forma de liderazgo cívico”.

Bajo esta premisa, el historiador Rafael Arráiz Lucca inscribió a Venemergencia en una tradición de excelencia que evoca a la Electricidad de Caracas o la de Valencia. Su tesis define esta organización como una "empresa privada que presta un servicio público", destacando su audacia al atender la asistencia primaria, la base de la pirámide sanitaria. La visión de Arráiz Lucca sugiere que, ante la retracción del Estado, el empresario moderno asume una responsabilidad mayor: ocupar vacíos fundamentales con servicios de calidad superior, demostrando que la libre iniciativa es el gestor más apto para el bienestar común.

2. Salud y educación como activos estratégicos son pilares para la reconstrucción

Para que la actividad económica sea sostenible, la infraestructura de servicios básicos debe entenderse como el sustrato indispensable. Gustavo Roosen, presidente del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), trazó una analogía necesaria entre el sector salud y el educativo (evocando el proyecto del Padre Ugalde), señalando que la reconstrucción nacional depende de esta dualidad.

La magnitud de la necesidad es reveladora: ante la caída vertical de la capacidad de compra de seguros privados y el deterioro hospitalario, el sector médico ha buscado masivamente herramientas de gestión profesional. Roosen aportó un dato lapidario sobre la sed de formación: en el programa de Gerencia en Salud Pública del IESA, se recibieron 1.800 solicitudes para apenas 50 cupos. Esta estadística, sumada a que la mayoría de los estudiantes de la Maestría en Gerencia Pública son médicos, evidencia una oportunidad de oro para las alianzas público-privadas. La disposición del gremio médico para profesionalizar la gestión es el motor que permitirá rescatar la operatividad del sistema sanitario.

Para el Dr. Gustavo Roosen, la "formación para el trabajo" es uno de los tres pilares fundamentales para la reconstrucción de Venezuela, junto con los programas de lectoescritura y la formación docente. Roosen enfatiza que debe existir una "alianza entre empresarios y trabajadores para la formación en su fábrica", señalando que es una prioridad rescatar los talleres de capacitación que han cerrado en el eje industrial del país. Según su visión, el éxito de la productividad nacional depende de la "disposición del empresario o del gerente profesional de capacitar a los trabajadores para que tenga un ascenso económico y social durante su vida laboral".

Esta visión de Roosen sobre la capacitación como activo estratégico se materializa directamente en el modelo de Venemergencia. La empresa no solo se enfocó en el servicio médico, sino que, tal como relata Andrés Simón González-Silén, su tesis de grado en el IESA buscó "cómo profesionalizábamos la carrera de paramédico" para mejorar el recurso humano del sector. Al aplicar la formación para el trabajo a través de su fundación y alianzas con universidades como la USB y la UCAB, Venemergencia ha logrado graduar 15 promociones de paramédicos, validando la tesis de Roosen de que la "disposición del gremio médico para profesionalizar la gestión es el motor que permitirá rescatar la operatividad del sistema sanitario"

3. De la praxis médica a la estrategia corporativa

Una vez que Andrés Simón González-Silén terminó el MBA del IESA, redefinió su idea empresarial de Venemergencia, junto a su socio fundador, Dr. Luis Enrique Velásquez Díaz, convirtiéndola en lo que denominó una "confabulación permanente".

La anécdota de González-Silén saliendo de clase para "despachar ambulancias" bajo la mirada de la profesora Auletta, simboliza la génesis de esta disrupción. Al identificar que el verdadero problema no era solo la enfermedad, sino la ineficiencia de costos del sistema, los fundadores pivotaron de los cursos de primeros auxilios a un modelo Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C). Este enfoque en la "economía de la salud" y la contención de costos para las aseguradoras permitió que la empresa pasara de atender a un paciente a la vez a gestionar la salud de millones, alcanzando el break-even mediante una propuesta de valor basada en la eficiencia y la calidad de vida.

4. Gestión y resultados: El impacto social real

Luis Enrique Velásquez, socio fundador de Venemergencia, enfatizó que la trayectoria de la empresa no es solo una crónica corporativa, sino la construcción de un modelo de salud "innovador, humano y con impacto social real" que nació de una visión "ingenua" en los pasillos del Hospital Vargas. Al validar que lo plasmado en su historia "no es teoría", sino "gestión, ejecución y resultado", Velásquez presentó cifras que respaldan esta eficiencia: 630.000 casos atendidos en 2025 y un ahorro de 67 millones de dólares para el sistema asegurador. Según el directivo y cofundador, el éxito radica en asumirse como "servidores públicos" desde el sector privado, combinando una disciplina operativa con un enfoque humano que permite que la salud sea hoy más accesible y sostenible para millones de personas.

5. La estrategia de la red fue crear alianzas "imposibles" y "franquicias operativas"

En un entorno con silencio radial financiero y escaso crédito, el capital social es el recurso más valioso. González-Silén empleó la analogía de la "tela de araña" para explicar su crecimiento: una red que se fortalece con cada nuevo punto de conexión, incluso con actores tradicionalmente antagónicos.

Esta red se apoya en hitos de confianza institucional: Academia y ciencia (El respaldo de la Academia Nacional de Medicina, personificado por el Dr. Uniades Urbina, y alianzas con la USB, UCAB y UNIMET); Sector Público (Programas de actualización académica para médicos de posgrado); y Competencia Colaborativa (La innovadora "Franquicia operativa" con clínicas como la Clínica Santiago de León y el Centro Médico Docente La Trinidad).

6. El Mindset tecnológico como salvavidas

Para Venemergencia, la tecnología es el medio indispensable para la universalidad. Su trayectoria demuestra que el mindset tecnológico es anticipatorio: en 2010, desarrollaron una aplicación de telemedicina para Blackberry que dotó a la empresa de una capacidad de desarrollo de software in-house inestimable. Esta resiliencia tecnológica fue determinante durante la pandemia. Hoy, esta capacidad logística se ha diversificado con éxito hacia sectores como "Venemergencia Auto". Bajo el liderazgo de socios como David Galavís, de los 30.000 vehículos vendidos en Venezuela el año pasado, más de 15.000 incorporan la tecnología de asistencia vial de la empresa.

Hoja de ruta para la competitividad proactiva

Como pilares de futuro, los ponentes establecieron una hoja de ruta crítica:

• Pensar en grande: Superar el enfoque local para gestionar impactos a escala nacional.
• Alianzas improbables: Fomentar redes de confianza con la competencia y la academia.
• Reconocimiento social: Reivindicar la propiedad privada como motor de bienestar.
• Marco macroeconómico: Seguridad jurídica, separación de poderes y Banco Central independiente.
• Educación de impacto: Formación de calidad como la que se imparte en el IESA.

El IESA reafirma su compromiso como catalizador de estas transformaciones. Historias como la de Venemergencia demuestran que la formación gerencial con propósito es la herramienta más poderosa para convertir crisis en sistemas disruptivos.

Para los interesados en liderar con visión estratégica y transformar la organización, los invitamos a ser parte de una experiencia transformadora que cambiará tu vida profesional.