La planificación de la sucesión es el mayor reto en las empresas familiares
La sucesión en las empresas familiares es como una carrera de relevo que exige planificación, y para ello la clave está en renovarse con sangre nueva, siguiendo un plan que contemple las tres dimensiones de la sucesión, como lo son la dimensión emocional, gerencial y financiera, pues de lo contrario la empresa puede envejecer igual que su fundador, o puede perder su legado con el tiempo.
Ésta fue una de las conclusiones a las que se llegó el pasado 05 de octubre en la conferencia “La sucesión de liderazgo en las empresas familiares: la prueba suprema de la grandeza”, una actividad realizada por el IESA y KPMG, con el objetivo de celebrar el Día Mundial de las Empresas Familiares.
Para poner en contexto a los asistentes, la profesora Patricia Monteferrante, coordinadora del Centro de Innovación y Emprendimiento del IESA, y consultora de empresas familiares, y Ramón Ostos, socio Director de KPMG Venezuela, dieron inicio a la actividad con las cifras más importantes del informe global sobre la empresa familiar.
Se destacó la participación de Diego Vélez, experto en estrategia, gobierno corporativo y sucesión de empresas familiares, profesor de la Universidad de los Andes, la Universidad del Rosario, la Universidad Javeriana y Forum Universidad de la Sabana en Bogotá (Colombia), quien brindó la visión académica de la sucesión desde los valores, conocimientos, redes, liderazgo y propiedad.
“Sin la planeación temprana las empresas familiares ponen en riesgo su posibilidad de existir. La clave está en lograr el equilibrio entre mantener la tradición y los valores de la familia, mientras se adoptan nuevas ideas y enfoques que aseguren su relevancia y competitividad en el futuro. Es necesario hacer que el legado sea sostenible y para ello es fundamental: capacitar al sucesor, evaluar el nivel de prácticas sostenibles, promover el diálogo abierto entre las generaciones, integrar objetivos y métricas claves, incluir un comité de sostenibilidad y hacer que fluya la comunicación”, detalló Vélez en su ponencia.
Historias de empresas familiares venezolanas enriquecieron la conferencia
El momento inspirador de la conferencia fue el de los testimonios e historias de éxito de un panel de lujo conformado por tres empresas familiares: Acumuladores Duncan; Covencaucho y Laboratorio Behrens, pues padres e hijos narraron sus aciertos y desaciertos en el camino hacia la sostenibilidad de sus empresas familiares.
El primero en compartir sus vivencias fue Silvano Gelleni, presidente de Acumuladores Duncan, empresa próxima a cumplir 70 años, quien explicó que le tocó madurar rápidamente, una vez había concluido su carrera universitaria, porque debía asumir responsabilidades y tenía que tomar decisiones complejas con la familia, para hacer que la empresa avanzara de manera positiva.
Nathalie Gelleni, hija de Silvano y actual vice-presidente de Acumuladores Duncan, explicó durante su testimonio que por ser la primera nieta y primera hija le tocó también asumir varios desafíos de la sucesión, entre ellos gestionar su liderazgo frente a ingenieros hombres, así como entender que su padre no estaría para siempre en la empresa y que por tanto debía aprovechar al máximo la transferencia de conocimiento y experiencia que estaba recibiendo de su gran mentor, Silvano Gelleni.
En el caso de Laboratorio Behrens, una industria farmacéutica venezolana con 119 años de trayectoria, Carlos Behrens Montemayor (tercera generación), presidente de la Junta Directiva, afirmó que en las empresas familiares era fundamental la combinación entre la experiencia pasada y la innovación del futuro. Detalló que además de planear la sucesión, se debe ser muy objetivo en la toma de decisiones sobre la familia, si se quiere que las empresas familiares sean manejadas eficientemente.
Su hijo, Carlos Henrique Behrens Sucre (cuarta generación), CEO de Laboratorio Behrens explicó que su proceso de sucesión duró siete años, después de ser empleado en otras empresas y de acumular aprendizajes. Comenzó siendo visitador médico, una experiencia que le valió conocer muy bien a los clientes, pero advirtió que el reto más grande en la sucesión del liderazgo ha sido entender a la gente y trabajar en equipo.
Cuando correspondió entender la sucesión de Covencaucho Industrias, Glauco De Filippo (segunda generación), director de la Junta Directiva, explicó que su padre había tenido una gran visión de sucesión al entregarle a sus hijos muy prontamente las acciones de la empresa. Narró que cuando apenas tenía 30 años y con hijos pequeños tuvo que asumir responsabilidades sin olvidar que tenía que prepararse y formarse para asegurar el legado familiar. Advirtió que la confianza entre los miembros de la familia es clave para la cohesión familiar. “El valor de las cosas no le gana al valor que tiene la familia. La paz de la familia importa más”.
Fernando De Filippo, hijo de Glauco y gerente técnico de Investigación, Desarrollo e Innovación en Covencaucho Industrias S.A., argumentó que entre los retos más complejos le ha tocado gestionar las expectativas y presiones de la segunda generación, además de aprender cómo se manejaban entre ellos, y entender que son tres lógicas diferentes de llevar el negocio adelante.
¿Cómo prepararse para la sucesión en las empresas familiares?
Después de los valiosos testimonios de tres empresas familiares venezolanas que contribuyen con el progreso del país, queda claro que es imperioso prepararse para asegurar la continuidad del negocio, retener a los empleados clave, satisfacer a los stakeholders, y lograr la cohesión familiar. Para ello es necesario la planificación, la formación y el acompañamiento de expertos, pues no se puede dejar a la intuición un proceso tan complejo.
En este caso, el IESA ha diseñado el Programa Avanzado de Dirección y Liderazgo en Empresas Familiares que proporciona a los miembros de estas organizaciones, herramientas que les permitirán enfrentar de manera exitosa las complejas dinámicas familiares y empresariales, desde el análisis del contexto particular de cada una, los recursos y capacidades familiares disponibles, el emprendimiento, el desempeño empresarial y el potencial transgeneracional, hasta alcanzar a presentar un proyecto integrador de cambio.
Las personas interesadas pueden comunicarse a través del correo avanza@iesa.edu.ve o a los teléfonos de contacto +58 414-800-4372 y +58 414-123-4372.
Agradecimientos especiales a Innova Mobili (@innovaMobili).
